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突如其来的疫情冲击了乳制品行业2020年上半年的业绩，但伊利集团凭借乳制品的全产业链布局优势逆势实现了正增长。

半年报数据显示，伊利集团上半年业绩呈现逆势超预期增长，营业总收入达475.28亿，扣非净利润37.66亿，同比增长7.02%，展现出强大的系统性抗风险能力和内生增长确定性。其中，营业总收入、净利润、综合市场占有率、总资产周转率等核心指标继续蝉联亚洲乳业第一。

伊利集团从常温奶业务出发，站位乳制品行业的C位，如今更是成为一家全球前五，剑指第一的乳制品全产业链生态企业。那么，对于这家国内乳制品行业龙头来说，伊利的天花板究竟能有多高？

第一次飞跃：布局全国市场

时间回到90年代末期，所有乳企都只是在经营当地市场。相比世界一线乳制品品牌，中国尚未诞生一家全国性的乳业公司，大大小小的乳企散落各地。

那时，国内大牧场多在北方，而牛奶的主要市场却在沿海和南方。由于没有很好的冷藏和运输技术，位于黄金奶源地的北方乳企并不能把优质的牛奶运输到全国各地，而很多偏远地区的老百姓由于远离乳企，只能够喝保质期更久的奶粉，而不能享受纯牛奶。

1998年，伊利率先引进了利乐生产线，开始生产常温奶。这种包装技术下的液态奶采用了高温闪蒸工艺，在不失营养的前提下使牛奶的保质期大大延长到一年以上。伊利从此有了向全国进军的硬件条件。2002年，刚刚担任伊利总裁的潘刚敏锐地意识到，随着中国经济的快速增长，乳制品消费必将迎来一个快速增长的“黄金期”，而地方小型乳企难以承担起全国性的乳制品消费需求，未来的乳业公司必须要全国性发展才能赢得未来。

在那个年代，伊利成为最早大胆决定加快全国布局的中国乳企，通过在靠近市场的区域建设优质奶源基地、乳制品加工基地、奶产品物流供应基地等措施，展开了一系列“织网计划”，并实现了生产、销售和市场一体化，形成了“横跨东西，纵贯南北”的结构。

也正是从这个时候开始，我国城镇居民人均乳制品（鲜乳、乳粉、酸乳）消费量显著增加，消费乳制品的习惯也在这时养成。据统计,中国消费者平均乳制品消费量，由1992年的9.23千克增加至2007年的24.87千克，增长了179%，而同为蛋白质来源的肉类和蛋类消费量仅分别增长了20.04%和9.31%。

一同作为对比的，是2000年以前，伊利液态奶的年收入只有6000万，2000年当年伊利就已经实现了5亿的收入。到了2005年，在潘刚的带领下，伊利主营业务收入已经突破100亿元，成为首家突破百亿元的中国乳品企业。

也就在这一阶段，伊利的总市值从区区4亿元飙升到将近58亿元，9足足翻了15倍。也就在这个时期，面对蒙牛等国内企业的全国扩张，以及外资牛奶品牌随WHO的市场开放进入中国市场，有声音认为伊利的市值已经到达天花板。

但在当时的中国，中国人消费牛奶的习惯刚刚养成，人均牛奶消费量也大大低于欧美和日本，牛奶市场蓄势待发，持续放量的未来可期。因此，对于伊利来说，其扩张之路只是刚刚开始。

第二次飞跃：布局全产业链

2008年，一场乳业危机后，政策面、业内人士和专家达成了一致：生产优质奶源，不能靠小作坊，必须要靠大农场。

在那年，国务院拉开了中国乳业改革的序幕，并规定奶站只能由奶制品公司、养殖场和地方合作社开办，从此开始了轰轰烈烈的奶牛规模化养殖运动。奶农若要出售原奶，必须把自家的奶牛送到规模化养殖场，并交纳托管费和饲料费，否则原奶一律不收。

没过多久，农业部、发改委等13个部门又发布了新的文件，要求在2011年底之前，把100头以上的奶牛养殖场比例提高到30%，奶企70%的奶源必须自给自足。自此之后，许多不养牛的乳企开始养牛了，而大量养牛散户也退出了养殖，成为了大牧场的员工。

此时的伊利，迅速投资了14亿元建了7座标准化牧场，开始了大规模的上游布局。然而，对上游的布局只是一个开始，伊利意识到只有通过全产业链的不断创新，才能立于不败之地。

在随后的几年，伊利在上中下游不断开拓，逐渐形成了升级迭代的伊利标准和伊利模式：

• 产业链上游：在国外积极布局全球奶源基地，整合优质资源；在国内紧抓现代牧场主培训，创新产业链金融模式，加大奶农资金扶持，力争从全产业链高度带动产业协同发展。

• 产业链中游：将质量管理工作战略升级为“质量领先3210战略”，将生产世界一流产品、确保食品安全“零事件”等纳入企业发展目标；并与瑞士通用公证行、英国劳氏质量认证有限公司和英国天祥集团结成战略合作伙伴，使全球质量管理体系进一步升级。

• 产业链下游：在市场端引入大数据分析，并将图谱反馈到研发端，为企业研发深层次满足消费者营养健康需求的高科技含量产品奠定了基础，并在业内率先建立了中国首个由企业主导的母乳研究数据库。

从推动培养中国人乳制品的消费习惯，再到形成自己独有的产业链标准和模式，潘刚始终将伊利放在产业链上下游、全国、甚至全球去思考问题。而当年伊利放出的“20强”目标，也在伊利的全产业链布局中不知不觉中实现，2016年，伊利成为全球乳业8强，标志着中国进入乳业强国。

也就在这个时期，伊利的营收从120亿元翻了5倍至600亿元大关，其总市值也由58亿元飙升到了1350亿元，足足翻了23倍多。

在此后的发展中，伊利潜下心来做研发，在全产品类上积极探索。这一次，这家公司的野心，不再是单纯成为一家乳企巨头，而是成为一家多元化的健康饮品巨头，由中国的伊利，变成世界的伊利。

第三次飞跃：布局全产品类

目前世界前十大乳企，大多都是多元化的食品企业，在伊利立志成为全球乳业第一、全球健康食品五强的时候，走多元化发展之路已是必然。

乳制品尤其是常温液态奶，是伊利最为稳固的基本盘。2017年以后，伊利曾提出千亿收入的“小目标”，在此导向下全面收割常温液态奶份额，伊利的市场份额也随之逐年增长。

同时，在三四线市场成为常温奶增长的主引擎下，伊利先发优势明显。依托安慕希和金典两大高端产品，伊利的高端市场份额迅速超越主要竞争对手，龙头地位也进一步强化，也使得毛利率一直维持在40%附近。可以说产品结构的高端化是伊利过去盈利提升的主要动力。

目前，伊利高端产品线矩阵清晰，公司通过持续裂变产品，持续加大研发力度，从风味、包装和原材料全方位升级。在整个市场常温奶迈入低增长阶段后，仍可以依靠高端产品这项利基业务的高盈利创造现金流，反哺新兴业务，支持公司的战略转型。

在奶粉业务上，全产业链的协同效应也让伊利有了冲击行业第一的可能性。

随着奶粉最严政策的频频出台，拥有规模化牧场的乳企无论在成本控制还是品质上都逐渐提升，国产奶粉的健康形象也因龙头企业在产业链上的发力而逐渐改观。加上对中国市场的持续深耕和建立母乳库、更适合中国宝宝的独特打法，国产奶粉超越外资品牌指日可待。

奶粉作为高端属性产品，类似中高端白酒和保健品，这和液态奶的经营思路有很大不同。近几年伊利奶粉正在逐步突破并强化高端品经营专业性，市场份额有望逐步抬升。

并且高端消费品的逻辑永远是巨头主导，而目前奶粉市场格局分散。随着行业逐步深化，头部品牌将进一步巩固市场地位。

在常温、奶粉市占率提升的同时，伊利的低温奶（主要是低温酸奶以及少部分巴氏奶）业务也“乘风破浪”。

伊利在16-17年加大了对低温业务的布局。其首先改造了供应链系统，使泛区域产供销一体化，提高了产品周转率；而后伊利重点建设了黄冈低温工厂，该工厂拥有亚洲最大的低温单体产能，其低温酸奶供应可辐射至整个南方市场。

在巩固传统赛道的同时，作为一家志在第一的食品企业，必须要进入更加多元的泛食品饮料市场。伊利于2018年成立了健康饮品事业部，就是为了这个初衷。

饮料行业具有6000亿以上的市场规模，子品类较多。目前多个子赛道处于存量博弈状态，只有饮用水、功能饮料和咖啡等能够保持两位数增长，而伊利重点布局的也正是这些子赛道。在细分赛道增速下，伊利健康饮品业务打开巨量市场未来可期。

纵观这个细分领域的优秀企业，其成功不仅是因为企业在研发上的积淀和深耕，更是因为有一批专注市场、洞察需求的人才。2018年，伊利开始大量向健康事业部输送人才，完成了相关运营团队的建设，有望加速形成饮料业务优势，向公司全球健康食品五强的目标迈进。

伊利的公司架构早已在2018年进行了调整，从原4大事业部变为6大事业部；除了液奶、冷饮、奶粉、酸奶事业部，新增了健康饮品及奶酪事业部，以推动业务的多元化。

在伊利集团于海南三亚举行的“伊利全球合作伙伴大会”上，伊利董事长潘刚也曾公开表示，伊利要在乳制品的基础上，拓展健康食品领域的版图，打造新的增长极，将伊利定位为“横跨大健康领域内多品类的布局者”。

在全产品类布局的推动下，伊利的总市值一路高歌，从1350亿元跃升到2550亿元，翻了将近一倍。对于一家市值上千亿体量的龙头企业来说，这样的增长速度已是惊喜。

在常温奶涌现爆款、奶粉获益于内资红利、低温逐渐发力、健康饮品持续投入的大背景下，伊利的天花板会有多高？据券商根据各业务板块测算，伊利未来十年的收入体量或突破2000亿，盈利将达到179亿元。而在盈利快速增长的背后，或许伊利的未来才刚刚开始。

来源：wind

尾声

从呼和浩特的一家地方乳企，到目前的全国乳业巨头，再到全球乳业五强，伊利先是通过常温奶打开了全国市场，再是通过布局全产业链巩固了护城河，最后通过产品全品类的打法试图突破现有规模，寻找新的盈利增长点。

在后疫情时代的今天，高股息率、高回购率、高EPS、高ROE、风险溢价低的消费龙头，在无风险利率下行的趋势下，本身就是一块分红稳定的香饽饽。而乳制品随人均牛奶量增长而增长的确定性，也抬升了乳企龙头的永续增长率。因此，低利率下估值越来越高的消费龙头被机构抱团，也就不足为奇。

面对国内国际双循环的新发展格局，以及年轻一代消费力的崛起，大消费的确定性毋庸置疑。而率先转型突破，布局大健康食品全产业链的伊利，将在未来的竞争中获得巨大的先发优势。而这样的改革和布局，不仅需要以潘刚为核心的管理层的高瞻远瞩，也需要千千万万人才的加持。

也就在9月4日，伊利集团为加强公司利益与员工利益的长期绑定，并进一步完善员工薪酬体系以及提高公司员工的凝聚力和公司竞争力，发布了《长期服务计划》草案，并将于审议通过之日起实施。9月25日，伊利股份2020年第一次临时股东大会通过了这项《长期服务计划》草案。

整体看下来，该计划核心要点有三：

一是，自有资金，二级市场购买。具体来说，长期服务计划资金来源是员工薪酬、奖金以及员工自筹资金等形式，股票来源是通过二级市场市价购买。通过自有资金向二级市场购买的方式既不改变股本总数，也不会对公司利润分配造成干扰，不会影响原有股东利益。

二是，鼓励员工长期服务，退休时完成权益归属。这种长效机制保障了核心人才的稳定性，进一步提升公司发展的确定性和稳健性。

三是，员工自愿参与、风险自担、红利共享。这可以实现员工利益与企业利益的深度绑定，激发员工活力，实现员工、企业的长期共同发展。

短期来看，长期服务计划有望通过增量资金效应提振投资人信心，助推股价继续向上。

长期来看，长期服务计划有望激发伊利核心员工活力，在新产品线、业务线上持续创新，进而使得业绩增长的确定性增强，并助推股价长期、持续的上涨，进一步突破固有业务的天花板，成为“奶中茅台”。

伊利总市值走势

著名经济学家、清华大学中国经济思想与实践研究院院长李稻葵在接受媒体采访时表示：“伊利的长期服务计划可以看作是那些自愿参与该计划的员工，为伊利投出了自己的信任票，这也从另一个角度展现出了企业和员工对于未来长期健康发展的信心。而从企业制度创新、薪酬体系变革，以及引导长期主义的价值投资理念方面，伊利股份的《长期服务计划》都是一种有益的尝试，也是一种重要的补充。”

在荷兰合作银行8月31日公布的“2020年全球乳业20强”榜单中，伊利排名飙升至第5，成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。

而在未来，如果问伊利的天花板有多高，也许我并不能得出一个明确的答案。因为我们无法去量化一个拥有全产品线、全产业链的生态值多少钱。因为按照目前的态势来看，伊利永远是一个不断保持进化的生命体。如果一支消费龙头存在一个有生命力的生态，一定要珍惜持有的机会。

从地方到全国，从乳制品到健康食品，伊利已经从骨子里刻上了多元和创新的基因。在一次次变革中，伊利用进取式的打法，依靠人才，拥抱创新，押注时代。尽管未来未知，但消费的大潮不会退却，属于伊利的时代已来。

参考资料：

1. 伊利股份长期服务计划草案，伊利集团，2020

2. 伊利股份长期服务计划管理规则草案，伊利集团，2020

3. “心往一处想，劲往一处使” 伊利股份董秘邱向敏解读《长期服务计划》，21世纪经济报道，2020

4. 2020年世界乳业20强排行榜，荷兰合作银行，2020

5. 深度研究报告：看懂伊利空间的三个层次，华创证券，2020

6. 伊利股份首次覆盖深度：管理及渠道为核心竞争力，平台化战略稳步推进，川财证券，2020

7. 还原一个完整的伊利，招商证券，2019

8. 伊利持续推进全产业链创新：让更高标准贯穿更长链条，中国经济网，2016

9. 伊利2018年收入近800亿 多元化提速欲做中国“雀巢”，第一财经，2019

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